目前，關(guān)于工程總承包模式的現(xiàn)狀，有關(guān)文章從宏觀上對其的發(fā)展定論為尚處在初級階段，主要表現(xiàn)在以下方面：

                                                                                                    1.對推行工程總承包的認(rèn)識不到位；

                                                                                                    2.工程總承包的核心能力不足；

                                                                                                    3.缺乏承擔(dān)總承包的龍頭企業(yè)；

                                                                                                    4.熟悉工程總承包的人才匱乏；

                                                                                                    5.項目業(yè)主不熟悉如何進(jìn)行工程總承包發(fā)包；

                                                                                                    6.與工程總承包制相適應(yīng)的體制機(jī)制不健全。

從控制工程總承包企業(yè)（設(shè)計單位）風(fēng)險的角度來看，有以下幾點(diǎn)看法：

（一）

傳統(tǒng)模式的責(zé)任是分散的，業(yè)主、監(jiān)理、勘測、設(shè)計、施工五方主體各自責(zé)任明確。

EPC工程總承包模式，盡管還是五方主體責(zé)任不變，但總承包企業(yè)負(fù)總責(zé)，凡是工程涉及勘測、設(shè)計、采購、

施工的問題，總承包都有責(zé)任，傳統(tǒng)模式下，設(shè)計施工時有扯皮現(xiàn)象，EPC模式下的問題扯皮都在總承包范圍內(nèi)，

需要總承包內(nèi)部把控與管理，這就對總包管理的制度、核心能力、人員專業(yè)有很高要求。把控不好產(chǎn)生的風(fēng)險都

由總包企業(yè)負(fù)責(zé)。要求更高是分包與分包、分包與主體施工間的協(xié)調(diào)管理要做到無縫對接，稍有疏忽就會產(chǎn)生索賠。

EPC總承包職能類似于房地產(chǎn)公司工程管理，牽頭、配合、協(xié)調(diào)過程操作，從這個層面來看，相比地產(chǎn)項目管理如

履薄冰，地產(chǎn)商是地產(chǎn)升值預(yù)期的銷售高利潤，管理過程中產(chǎn)生的額外費(fèi)用不是過程控制重點(diǎn)，地產(chǎn)項目管理有成熟

的管理團(tuán)隊，職能一對一，地產(chǎn)商是真正的業(yè)主，有絕對的管理權(quán)威。

EPC工程管理利潤來自管理費(fèi)扣除管理成本微薄的結(jié)余，控制管理成本與工程管理成效實(shí)則成反比的，EPC工程管理

過程是不允許產(chǎn)生工程實(shí)體的索賠費(fèi)用，但是它的責(zé)任風(fēng)險卻始終存在，現(xiàn)實(shí)中EPC工程管理是微權(quán)力管理，與自身

的責(zé)任是完全不匹配的。

（二）

上圖的“效益最大化”“高效率”是理想化的狀態(tài)，尤其是設(shè)計單位工程總承包企業(yè)實(shí)際運(yùn)營過程中很難去攀越“效益最大化”。

原因有3點(diǎn)，一是做不到自身設(shè)備采購；二是優(yōu)化設(shè)計帶來的好處是主體施工單位；三是實(shí)施多項分包的控制風(fēng)險更大。

“高效率”管理是建立在公司職能部門與項目部的緊密配合的基礎(chǔ)上，項目部的一線一般配置人員少，專業(yè)不全，職能部門

又不是一對一服務(wù)等，要做到“高效率”很難。

（三）

“總價可控，造價可控”這句話是對業(yè)主而言，作為工程總承包企業(yè)（設(shè)計）“總價可控”并不簡單。

設(shè)計限額方面意識稍淡薄，沒有把總控制價工作在前期做足，往往導(dǎo)致施工過程中產(chǎn)生超額時再來調(diào)整，有時為時已晚。

設(shè)計時應(yīng)留有一定比列的造價余量，不能滿打滿算，這樣風(fēng)險很大。

（四）

設(shè)計單位EPC總承包一般都有監(jiān)理業(yè)務(wù)，在對待工程總承包管理業(yè)務(wù)時，會有借鑒監(jiān)理管理模式思維，但監(jiān)理管理是粗獷式的，

它的管理彈性大，他的違約責(zé)任是其監(jiān)理費(fèi)的百分之幾。而EPC總承包工程管理卻要求工作精細(xì)化，工程實(shí)施過程中每個點(diǎn)、

每個問題都可找到你來負(fù)責(zé)，總包的責(zé)任是工程總價甚至以外。

（五）

關(guān)于施工”簽證“的風(fēng)險，首先要辨明施工單位提供簽證的性質(zhì)，產(chǎn)生簽證原因是業(yè)主還是內(nèi)部管理，前者可以與業(yè)主溝通后辦理，

如是后者那就要當(dāng)心為上。

談到風(fēng)險種類很多，以上幾點(diǎn)只是管理過程中不成熟且凌亂的一點(diǎn)思考。從企業(yè)角度控制風(fēng)險筆者認(rèn)為主要從三方面著手：

一是加強(qiáng)項目管理人員的復(fù)合素質(zhì)的培養(yǎng)；

二是公司職能部門與項目部管理流暢，職責(zé)明確，做到流程精細(xì)化（項目推進(jìn)每步都應(yīng)有工作細(xì)則指導(dǎo)）；

三是轉(zhuǎn)移風(fēng)險，例如，把所有施工風(fēng)險全部無縫轉(zhuǎn)嫁給施工總包企業(yè)，由它實(shí)施施工過程中的專業(yè)分包管理。

企業(yè)管理有時與項目管理實(shí)際情況很難統(tǒng)一，這一課題也是值得深思的。

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