如何實(shí)現(xiàn)盈利并持續(xù)盈利？

總結(jié)起來(lái)就是兩條：外拓業(yè)務(wù)、內(nèi)練內(nèi)功。從大的方向而言，設(shè)計(jì)院的業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略有以下幾個(gè)選擇：核心業(yè)務(wù)能力的強(qiáng)化和產(chǎn)品的特色化、適度的業(yè)務(wù)多元化、業(yè)務(wù)鏈條的一體化、業(yè)務(wù)區(qū)域的全國(guó)化及國(guó)際化等，各單位需根據(jù)自身的資源能力及所處市場(chǎng)的趨勢(shì)作選擇。

本文將主要側(cè)重探討企業(yè)如何修煉“內(nèi)功”——這個(gè)一直被很多設(shè)計(jì)院“口頭”重視，但實(shí)際上并未落到實(shí)處的問題。

改制之后，如何練好“內(nèi)功”？對(duì)設(shè)計(jì)單位而言關(guān)鍵在于抓住兩個(gè)核心要素：——人和項(xiàng)目，即如何用好人、如何管好項(xiàng)目。

首先是人的問題，人才是設(shè)計(jì)院的核心資產(chǎn)，在人才競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的環(huán)境之下，設(shè)計(jì)院的改制首先需要考慮的是如何保持隊(duì)伍的穩(wěn)定并留住核心人才，不管是事業(yè)單位很早就提出的“人事制度改革”或者國(guó)企的“三項(xiàng)制度改革”，主要目的是要通過改革激發(fā)人的活力，做到“人員能進(jìn)能出、崗位能上能下、收入能高能低”。但如何有效開展？結(jié)合筆者多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，建議重點(diǎn)從4個(gè)方面著手：崗位、通道、薪酬、績(jī)效。

崗位是基礎(chǔ)。對(duì)崗位進(jìn)行梳理，明確崗位職責(zé)，并依照崗位職責(zé)確定相應(yīng)的任職資格要求，最終目的是因事設(shè)崗，系統(tǒng)解決“要什么人”與“有什么人”之間的矛盾。先設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，再看現(xiàn)有人員的差距在哪里、是否合適、經(jīng)過培訓(xùn)能否合適、是否有更合適的崗位等，一般推行過程中往往配套實(shí)施競(jìng)聘上崗機(jī)制。

通道是核心。勘察設(shè)計(jì)行業(yè)過去缺乏對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，存在晉升慢、通道窄的現(xiàn)象，行政序列存在“千軍萬(wàn)馬過獨(dú)木橋”現(xiàn)象，技術(shù)序列靠職稱、存在“論資排輩”現(xiàn)象。在一家企業(yè)如果員工看不到上升的空間，特別是對(duì)于自我定位要求更高的新生代員工而言，無(wú)論如何是留不住人才的，所以打通員工職業(yè)通道就顯得無(wú)比重要。在實(shí)際操作中需要通過“多通道、多層級(jí)”的設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)縱向有晉升、橫向有流轉(zhuǎn)的功能，豐富員工的職業(yè)選擇。輔之以針對(duì)性的人才培訓(xùn)體系和職業(yè)生涯輔導(dǎo)機(jī)制，可以大大提升員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，并能有效消減人才流動(dòng)對(duì)企業(yè)工作的影響。

薪酬是手段。崗位明確了，通道打通了，留住人才還是要依靠有效的激勵(lì)機(jī)制。在薪酬方面，如果擺脫了體制的束縛，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬分配的主要矛盾往往不在外部的競(jìng)爭(zhēng)性上，更多是在內(nèi)部的公平性上，很多設(shè)計(jì)院的薪酬分配或多或少都存在“大鍋飯”現(xiàn)象。這一現(xiàn)象的產(chǎn)生一方面是因?yàn)榇嬖凇安换脊讯疾痪钡乃枷?，另一方面是由于沒有掌握有效工具。長(zhǎng)此以往，“均”會(huì)發(fā)展成為最大的不均，相當(dāng)于“劣幣驅(qū)逐良幣”，受傷害最大的還是那些貢獻(xiàn)最大的人員。所以，在實(shí)際操作中需要“以崗定薪、以能取薪、效率優(yōu)先、兼顧公平”，實(shí)現(xiàn)差異化的薪酬模式，薪酬分配要向企業(yè)的“奮斗者”傾斜。

績(jī)效是工具。在單位中，誰(shuí)是“劣幣”、誰(shuí)是“良幣”？需要通過績(jī)效考核進(jìn)行評(píng)價(jià)。當(dāng)然，考核不能靠主觀判斷，要靠數(shù)據(jù)說(shuō)話。不過，績(jī)效考核是世界性難題，集中表現(xiàn)在考核者怕得罪人的主觀意愿的問題、績(jī)效考核工具設(shè)計(jì)的問題、時(shí)間成本考慮方面的問題、數(shù)據(jù)收集的問題等，這導(dǎo)致很多設(shè)計(jì)院的績(jī)效考核效果不好，但即使效果不好也需要堅(jiān)持，不堅(jiān)持就缺少了持續(xù)改進(jìn)的機(jī)會(huì)。

上面說(shuō)到的圍繞著“人”這一要素開展的市場(chǎng)化機(jī)制改革，很多設(shè)計(jì)院在改制過程中或多或少也開展了一些工作，而圍繞著“項(xiàng)目”這一要素，很多設(shè)計(jì)院在管理上考慮得相對(duì)較少，很多設(shè)計(jì)院還是依靠過去的經(jīng)驗(yàn)在管理。

利潤(rùn)=收入-成本，對(duì)事業(yè)單位改制的設(shè)計(jì)院來(lái)說(shuō)，什么是收入？什么是成本？這兩個(gè)本來(lái)不是問題的問題由于兩個(gè)不同的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)——收付實(shí)現(xiàn)制與權(quán)責(zé)發(fā)生制，現(xiàn)在成了問題。事業(yè)單位采用的是事業(yè)單位會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，主要采用的是收付實(shí)現(xiàn)制，是以款項(xiàng)的實(shí)際收付為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定本期收入和費(fèi)用，計(jì)算本期盈虧的會(huì)計(jì)處理基礎(chǔ)。也就是說(shuō)，收付實(shí)現(xiàn)制是以單位資金的進(jìn)出計(jì)算利潤(rùn)的。它的主要特點(diǎn)是方便操作、易于理解、核算簡(jiǎn)單。而最大的問題是成本與收入同生產(chǎn)期不配比，無(wú)法真實(shí)反映企業(yè)的資產(chǎn)和負(fù)債情況，不能反映企業(yè)當(dāng)期的情況。

目前，很多設(shè)計(jì)院依然以收付實(shí)現(xiàn)制進(jìn)行會(huì)計(jì)處理，也沒有出現(xiàn)什么問題。不過，這基于一個(gè)前提——過去十多年是勘察設(shè)計(jì)行業(yè)快速發(fā)展的時(shí)期，設(shè)計(jì)項(xiàng)目的利潤(rùn)都還不錯(cuò)，在“肉多肉少都爛在鍋里”的思想指導(dǎo)下，很多設(shè)計(jì)院沒有推行項(xiàng)目成本核算的動(dòng)力。但這一前提當(dāng)前來(lái)看已經(jīng)不存在了，勘察設(shè)計(jì)行業(yè)已經(jīng)從藍(lán)海轉(zhuǎn)向紅海，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，項(xiàng)目合同收費(fèi)沒有最低只有更低。在這一背景下，“項(xiàng)目究竟賺不賺錢”應(yīng)該是設(shè)計(jì)院在做具體項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)和項(xiàng)目實(shí)施時(shí)需要嚴(yán)肅思考的問題了。道理很簡(jiǎn)單，一方面項(xiàng)目利潤(rùn)是產(chǎn)生企業(yè)利潤(rùn)的根源，企業(yè)賺不賺錢關(guān)鍵是項(xiàng)目賺不賺錢；另一方面，企業(yè)的資源是有限的，必須把有限的資源放在產(chǎn)出最大化的項(xiàng)目上，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)高效的盈利。為此，圍繞著項(xiàng)目進(jìn)行管理、核算到項(xiàng)目才是根本。只有這樣，才能建立項(xiàng)目級(jí)的盈利能力、項(xiàng)目級(jí)的管控能力，經(jīng)營(yíng)決策才有依據(jù)。由此，筆者認(rèn)為推行“權(quán)責(zé)發(fā)生制”、以項(xiàng)目為中心進(jìn)行成本核算是勢(shì)在必行的，特別是那些志在上市的設(shè)計(jì)院，一定需要完善項(xiàng)目核算體系。

具體推行“權(quán)責(zé)發(fā)生制”，我們需要圍繞著項(xiàng)目開展“定、盤、算、分、推、改”6項(xiàng)工作。

第一，定，即制定企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)財(cái)務(wù)核算規(guī)則。規(guī)則先行，推行“權(quán)責(zé)發(fā)生制”需要按照《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》相關(guān)要求結(jié)合設(shè)計(jì)院自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定相應(yīng)規(guī)則。

第二，盤，即盤點(diǎn)歷史項(xiàng)目情況，建立項(xiàng)目臺(tái)賬。由于歷史原因，很多設(shè)計(jì)院在項(xiàng)目管理上存在脫節(jié)現(xiàn)象——經(jīng)營(yíng)部門、生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門自成一體、各自為政、互相脫節(jié)。經(jīng)營(yíng)部門只負(fù)責(zé)前期經(jīng)營(yíng)，項(xiàng)目簽回來(lái)后就交給生產(chǎn)部門，后面只存在形式上的跟蹤，對(duì)具體項(xiàng)目的運(yùn)作情況等基本不掌握；生產(chǎn)部門只管生產(chǎn)，對(duì)前期經(jīng)營(yíng)的情況交底、后期項(xiàng)目的回款、清欠等情況不掌握；財(cái)務(wù)部門只管開票、記賬，對(duì)項(xiàng)目的運(yùn)作情況、應(yīng)確認(rèn)而未確認(rèn)的收入、應(yīng)收賬款的實(shí)際情況等不掌握。這三個(gè)“不掌握”最終形成一個(gè)個(gè)信息孤島，導(dǎo)致沒有一個(gè)部門能夠說(shuō)得清楚每個(gè)項(xiàng)目的具體情況。很多企業(yè)項(xiàng)目的情況就是一筆糊涂賬，一個(gè)項(xiàng)目多個(gè)名稱、一個(gè)名稱下實(shí)際是多個(gè)項(xiàng)目、一個(gè)項(xiàng)目多個(gè)進(jìn)款的現(xiàn)象很常見。所以，需要對(duì)企業(yè)存量項(xiàng)目進(jìn)行盤點(diǎn)以了解實(shí)際情況，建立項(xiàng)目臺(tái)賬，而且是全院一本賬。

第三，算，即清算項(xiàng)目收入、成本情況。一方面，收入要確認(rèn)，項(xiàng)目盤點(diǎn)好后就要開始清算存量項(xiàng)目究竟在什么階段，歷史上合同是多少、生產(chǎn)了多少、發(fā)票開了多少、收款多少、按照新的規(guī)則應(yīng)該確認(rèn)多少收入，哪些是可以作為壞賬計(jì)提的，中間的差額是多少。另一方面，按照新的財(cái)務(wù)制度，歷史項(xiàng)目要不要進(jìn)行成本攤銷、怎么攤銷；收入與成本要算清楚，只有賬目算清楚了，決策才有依據(jù)。

第四，分，即項(xiàng)目分類管理、分步實(shí)施計(jì)劃安排。前面賬算清楚了，后面就需要制定具體措施了，中間的銜接怎么處理、不同項(xiàng)目怎么處理、后續(xù)項(xiàng)目怎么處理，需要通盤計(jì)劃、分步實(shí)施。

第五，推，即推行項(xiàng)目制。很多企業(yè)為穩(wěn)妥起見推行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制時(shí)先從大項(xiàng)目、重要項(xiàng)目或總承包項(xiàng)目推行，積累經(jīng)驗(yàn)后再推廣；也有一些企業(yè)基于現(xiàn)實(shí)考慮，選擇一步到位。這兩個(gè)做法都可以，需要根據(jù)具體情況確定。推行項(xiàng)目制時(shí)首先需要確定項(xiàng)目管理模式，一般常用矩陣式項(xiàng)目管理模式。在矩陣式項(xiàng)目管理模式下，核心問題是部門與項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限設(shè)計(jì)。在推行之初，為了推動(dòng)項(xiàng)目制的落地，可以適當(dāng)給項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)大一些，后續(xù)可以根據(jù)實(shí)際運(yùn)作情況再作調(diào)整。企業(yè)管理實(shí)際上就是在“收”與“放”之間實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的平衡，不可能一成不變。項(xiàng)目管理模式確定后需要明確權(quán)責(zé)劃分，并以制度的形式規(guī)范項(xiàng)目管理流程，最終的目標(biāo)是實(shí)行項(xiàng)目級(jí)核算——實(shí)現(xiàn)在現(xiàn)時(shí)現(xiàn)刻對(duì)所有項(xiàng)目所處的狀態(tài)（進(jìn)度、成本、收入等）一目了然。

需要強(qiáng)調(diào)的是，按照《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》相關(guān)要求，收入的確認(rèn)是按照完工百分比法確認(rèn)提供勞務(wù)收入，而推行“完工百分比法”一般有3種方法：已完工作的測(cè)量、已經(jīng)提供的勞務(wù)占應(yīng)提供勞務(wù)總量的比例、已經(jīng)發(fā)生的成本占估計(jì)總成本的比例。3種方法各有利弊。相對(duì)來(lái)說(shuō)，勘察設(shè)計(jì)行業(yè)按照已經(jīng)提供的勞務(wù)占應(yīng)提供勞務(wù)總量的比例”來(lái)計(jì)算更合適一些，而這就引出了另外一個(gè)話題——“工時(shí)定額”?！肮r(shí)定額”是設(shè)計(jì)院收入確認(rèn)、成本攤銷的基礎(chǔ)，是設(shè)計(jì)院成本管理的核心。目前，勘察設(shè)計(jì)行業(yè)內(nèi)對(duì)“工時(shí)定額”的作用認(rèn)識(shí)不夠、運(yùn)用不足、維護(hù)不力，需要引起足夠的重視。

第六，改，即持續(xù)改進(jìn)。新制度的推行一開始肯定是不完美的，會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問題，出問題不可怕，只要心態(tài)開放、堅(jiān)定信念、動(dòng)態(tài)調(diào)整、持續(xù)改進(jìn)，就會(huì)走上正確的道路。

設(shè)計(jì)院體制改革往往需要配套機(jī)制的改革，期望事業(yè)單位體制下的設(shè)計(jì)院在改制過程中打好“人”和“項(xiàng)目”管理的組合拳，平穩(wěn)推進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)改制的目標(biāo)——盈利，并持續(xù)盈利！

本文轉(zhuǎn)載自公眾號(hào)：中國(guó)勘察設(shè)計(jì)雜志；

作者：郭剛